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互聯網B面:供應鏈取勝,“鏈主”稱王

時間:2018-01-11   來源:42章經  作者:曲凱

 

基于這張圖,我們在“暗流涌動的互聯網世界”那篇文章里寫了各個環節的機會,而這其中最輕描淡寫的一塊就是“干線運輸”和“最后一公里”的部分。

畢竟在網上風口和機會那么多的時候,有幾個人會去關心供應鏈和物流呢。我在做VC的時候曾經嘗試看過一段時間物流,后來放棄了,因為各種整擔、零擔、專線、支線,這個領域真的是非常傳統又復雜。

但幾年過去,時代變了,新零售這么火就是流量在向線下走的標志。美團的聯合創始人王慧文前陣子做了一個特別精彩的分享,他把整個互聯網分成了A類和B類,A類是供給和履約在線上的,B類是供給和履約在線下的。

美團就是B類里的典型,而且回頭看,B類里的很多最后成長起來的企業,最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。

網絡給A類公司提供了完善的基礎設施,而B類公司則都是需要自己在傳統世界搭建網絡,2C的業務變成了結果倒逼,最終最成功的B類公司都是在做供應鏈。

那供應鏈和物流領域到底該如何理解,怎么才能更好地尋找創業或投資機會?隨著互聯網走向傳統產業升級的必經之路,相信這個問題會是明年的一個重點。

前兩周,正巧在鐘鼎的一個閉門分享會上,我聽到了很多供應鏈領域的大咖分享,也包括鐘鼎自己的投資方法論,很有啟發。

首先,幾乎所有商業的發展,其實都是雙核驅動的。對產品端來說是流量,對生產端來說就是供應鏈。A類企業更偏流量,B類企業更偏供應鏈。

無論是互聯網流量,還是線下流量,流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以后,怎么樣去解決留存的問題?核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來自于以商品、客戶服務為載體的體驗和效率,而這背后就是供應鏈體系在支撐。所以很多線下企業最后都選擇了自建物流、供應鏈,就是發現只有這樣才能保證用戶體驗。

而這一整套服務流程用一句話來說就是:

以數據為支撐,組織優質的資源在合適的時間、合適的地點,以合適的成本將商品和服務交付給客戶,最終品質、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。

但在如此長的從2B到2C的服務鏈條之下,該如何判斷和尋找機會呢?

鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念,很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權、誰能把握制高點,誰就是那條鏈上的鏈主。

比如,2C領域有四種類型的典型鏈主。

1)阿里巴巴(超級市場平臺)

2)京東(自營零售)

3)蘋果(單一品牌有限SKU)

4)Zara/宜家(單一品牌寬SKU)

他們都是各自鏈條上最具有話語權的,只有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力。

相應的,2B領域也有鏈主。To小B的,比如國外面向餐飲店的Sysco、面向汽配的O'Reilly;To大B的,比如解決MRO耗材輔材暫時供應的固安捷。

 

 

而在不同的領域中,有三個維度來篩選機會。第一是品類,第二是模式,第三是組織。

首當其沖的就是品類選擇,有些鏈條上面可能就沒有鏈主,或者有些鏈主不在供應鏈這個環節,比如能源,鏈主可能是在最上游資源端。

在2B的整個供應鏈里,把國際上所有的品類進行梳理后,會發現有十個大品類的跑道,這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類,在2B供應鏈的分銷環節,都在國際上出現了50億美金的大家伙。

這些品類在流通環節上能出現大家伙也是有內在邏輯的。上游很分散,SKU數量很多,在品類里有足夠的利潤來支撐它的毛利,相對標準化,或者說有可能被標準化(有些行業原來沒有標準化,像食材,原來可能沒有標準化,它自己通過食材標準化變成一個行業的標準)等等。

然后在定了品類之后,就是選模式,找創新。

2B的供應鏈領域有兩個非常內在的驅動力,第一個驅動是消費升級。以前大多人在關注C端的消費升級,其實在這個過程中B端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級。

第二個是技術驅動,今天的互聯網和物聯網的技術為B端的整個供應鏈體系的迭代,提供了非常好的條件。

很多原來的傳統生意在這兩個因素的驅動下,就會從分散走向集中,會在很多細分的領域出現新的供應鏈鏈主和大的供應鏈平臺。

另外,最終衡量一個模式是否有真的創新,還是回到數字上,看相對于原有模式能不能帶來收入成本結構的結構性改善:要么創造更多的品牌溢價,要么在成本上做結構性的改善。

把品類和模式選完了以后,第三個核心是選什么樣的團隊。在2B領域,好團隊的幾個典型特質包括:

1)懂線下格局,懂博弈

2)重運營、重數據

3)有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過后,我發現供應鏈領域投資和互聯網投資很重要的一點區別就是,更講究資源,而不是更講究流量。

因為,B端的客戶資源更多是可見的,是需要被整合的,而不是被發現的。

一個創業者有資源,說明他在這個行業里面經營過,他對線下的利益格局等會比較清楚。2B的生意,是傳統的生意在新的B端消費升級和新的技術驅動下,從分散走向集中,產生新的供應鏈的鏈主。

那這種生意原來都是有人在做的,這里所謂的創新是什么?就是重建和打破舊的產業結構,創造新的均衡的過程。因此,它必須對原來的均衡體系有足夠的認識。

再有就是,更偏傳統供應鏈端的企業,相信未來會越來越多依靠并購的力量把企業做大,尤其是當很多被并購標的處于跨代交接期的時候。

最后,說回鏈主的概念。如果我們把鏈條更放大來看,品牌商、渠道/供應鏈、用戶也是一個三個關系組成的鏈條,那這里面是否也有鏈主?

仔細想下會發現,最早的時候品牌商是有絕對話語權的,后來互聯網革新后渠道有話語權,再到現在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以,以鐘鼎投資鏈主的邏輯,消費者現在變成了潛在最值得投資的部分,也因此,其也開始利用自己在供應鏈端的優勢和資源,開始做C端消費領域的投資,從而把自己的投資延伸到了全產業鏈。

于是,一個非常有趣的景象是,很多本來投消費、文娛的基金因為找不到好機會,就開始向傳統行業探索,而一些投資供應鏈的基金則反其道為之。

其實,美國互聯網B面企業的典型,亞馬遜也在走類似的路。

在深度做完自己的供應鏈服務體系后,亞馬遜也一樣開始向客戶遷移,其中就包括對Whole Foods的收購。

就像這句話所說的:

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經把將產品帶給用戶這個事情做到了飽和,下一步也只能是把用戶帶到產品了。

創業和投資都在向更多的供應鏈和產品端的整合的方向發展。更多的雙核混合驅動的商業模式,相信在未來會越來越常見。

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